Agile, появившийся как метод разработки программного обеспечения, сегодня становится новой культурой управления компаниями.

Уже 10 лет НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК руководствуется Agile-подходами в управлении финансами.

Я горжусь тем, что мне выпала возможность вместе с командой единомышленников создать новую культуру управления.

Концепция гибкого управления финансами в ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК началась с изменения организационной структуры предприятия – построения предельно горизонтальных структур управления, создания дивизионов с высокой степенью самостоятельности (операционных залов), с аксиомы что роли в команде важнее должностей. 

Существует достаточно примеров применения Agile-подходов в разработках новых продуктов, в продвижении услуг, в построении систем маркетинга.

Уникальность опыта НПО в том, что Agile методология применяется на производственном предприятии с оборотом 3 млрд. рублей и в такой консервативной области как управление финансами.

Проектной команде НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК удалось не только внедрить гибкие методы управления на предприятии, но и добиться того, что Agile-подходы на предприятии постоянно развиваются и совершенствуются.

Краткая справка о предприятии

НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК – центральное предприятие Промышленной группы Таврида Электрик. Группа компаний Таврида Электрик – это вертикально интегрированный холдинг с центром управления в Севастополе, инновационное предприятие, которое успешно конкурирует с АВВ и Siemens в 80 странах мира.

8 июля 2015 года премьер-министр России Дмитрий Медведев вручил компании «Таврида Электрик» главную промышленную премию «Индустрия».

Применение первого принципа Agile

Люди и их взаимодействие важнее, чем технологии

Типовая организационная структура предприятия построена по функциональному принципу и представляет собой вертикальную пирамиду, элементы которой – должности сотрудников.

Например, для производственного предприятия так обычно выглядит структура по основным процессам плюс финансовый блок:

Однако такая схема приводит к образованию точек передачи

ответственности между подразделениями – «колодцев», каждый раз когда необходимо согласовать документ, договор или произвести оплату.

Документы на оплату в таком случае обычно путешествуют так:

Есть компании, где такое путешествие занимает несколько недель, чтобы платеж прошел согласование со всеми отделами.

Информационные системы проблему «колодцев» не решают. Последовательное движение документов из отдела в отдел жестко фиксируется маршрутами в информационной системе и требует времени не меньше, чем если бы передавался бумажный документ.

Если у бухгалтера (например) есть вопросы по платежу, он отклоняет платеж в электронной системе документооборота и возвращает его менеджеру в отдел снабжения с вопросами или комментариями.

Менеджер ответит на вопросы и повторно запустит счет на согласование.

И такие "петли" могут продолжаться довольно долго.

Вот почему для динамичного инновационного предприятия типовая организационная структура тормозит исполнение бизнес-процессов.

Цель проектной команды НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК – добиться, чтобы документы и платежи проходили проверки и согласования за один день.

Для этого первым шагом специалисты разных отделов объединяются в несколько Agile-команд – операционных залов.

Каждый операционный зал физически располагается в отдельной комнате, в которой присутствуют по одному представителю каждого департамента: снабжения, производства, всех подразделений финансовой службы, члены команды инвестиционных проектов.

Операционные залы – это самоорганизующиеся команды, в которых все участники команды должны принимать решения сообща.

У всех работников операционных залов общие интересы и единые цели:

• все могут уйти домой только после закрытия операционного дня (как в банке), только тогда, когда все документы будут обработаны,
• задача своевременно исполнить заказ покупателя или заказ на производство одинакова важна для всех членов команды,
• достижение финансовых показателей, соответствие бюджетным цифрам также является общей для всех задачей.

При таких подходах самоорганизация команд становится более эффективной.

Когда все работают в команде, все участники процесса стремятся к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности.

При такой схеме работы повышается вовлеченность и лояльность персонала, кардинально улучшается взаимодействие между подразделениями.

Так как все документы обрабатываются день-в-день, вечером каждого дня все остатки в информационной системе актуальные.

Это максимально увеличивает скорость принятия решений и повышает адаптивность организации к изменениям внешней среды.

Каждый день в операционном зале завершается подготовкой операционной отчетности (автоматически получаемой из информационной системы) для руководителей предприятия и коротким планированием завтрашнего дня (то что в методологии Agile называется Daily Scrum Meeting). 

Каждую неделю проходят регулярные совещания для планирования существенных задач и целей предстоящей недели по проектам развития (Sprint), для «сверки часов» между смежными подразделениями.

В НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК существует три операционных зала:

• Операционный зал постоянных затрат
• Операционный зал переменных затрат
• Операционный зал инвестиций

Каждый операционный зал – это команды, нацеленные на общий результат!

Так выглядит операционный зал в НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК: стойки (как в банке) для обслуживания сотрудников компании как внутренних клиентов.

Номенклатура дел, разбитая по разделам и синхронизированная со структурой статей бюджета.

Новые подходы и технологии нужны России. Очевидно, что традиционные методы планирования и управления в процессе ведения бизнеса устарели и их применение не позволяет подстраиваться под постоянно меняющиеся условия.

Как показывает опыт НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК, перестроить систему управления возможно даже крупным компаниям.

Чтобы узнать больше о передовых методах управления финансами, запишитесь на курс «Финансовый директор – лидер цифровой трансформации» по ссылке https://fintax.top/digitalcfo

Чтобы задать вопросы Сергею Смирнову, автору статьи, пишите smirnov@digitalcfo.ru